Het team staat altijd op één:
een interview met Arjan Tuinstra

Hoe ben je in de zorg ICT terechtgekomen?

Ik ben ooit gestart als verpleegkundige. Vanuit mijn verpleegkundige achtergrond vond ik de technische aspecten van de zorg erg boeiend en heb ik altijd al affectie gehad voor ICT. Zo boeide de vraag hoe je techniek kan incorporeren in de zorg me enorm. Toen de beginselen van het EPD ontstonden, verdiepte ik me in de nieuwe mogelijkheden die deze software bracht en hielp collega’s ermee in aanraking te komen. Op deze wijze werd ik binnen mijn groep degene waar mensen naartoe kwamen met vragen over de ICT en kon ik hen daarmee helpen. Er was binnen mijn toenmalige functie op een bepaald moment wat ruimte voor een andere uitdaging en toen ben ik onderdeel geworden van een decentraal ICT-team. In mijn verpleegkundige functie was ik al vaak bezig met techniek en nieuwe applicaties dus het kwam niet uit de lucht vallen. Je kan wel stellen dat ik vanuit een soort key user rol ben doorgegroeid naar een functie binnen de decentrale ICT van het ziekenhuis. Vervolgens werd er in het ziekenhuis de keuze gemaakt het EPD volledige te implementeren. Dat was EZIS, de voorloper van HiX. Dat is voor mij het moment geweest om over te stappen van de decentrale ICT naar de centrale ICT. Vanuit daar heb ik mezelf verder ontwikkeld richting beheer, ontwikkeling en implementaties, etc. Vanuit daar ben ik weer verder gegroeid naar een leidinggevende functie.

Wat zijn nu je verantwoordelijkheden als teammanager zorg ICT?

Deze verantwoordelijkheden zijn breed. Het is de aansturing van het team an sich, je bent ten slotte een teammanager. Een belangrijk gedeelte is ook HR. Daarnaast gaat het om kaders stellen waarbinnen het team kan werken, de stip op de horizon bepalen, het team begeleiden en het zorgen voor teamvorming. Verder is één van mijn taken de vertaling maken van de visie en de strategie van de raad van bestuur rondom ICT naar de werkvloer. Een belangrijke verantwoordelijkheid is momenteel het ondersteunen en faciliteren van het HiX-project, een verbetering van het EPD, dat binnenkort in het Meander MC van start gaat. Het één staat niet los van het ander, want het implementeren van veranderingen binnen HiX in een ziekenhuis van deze omvang raakt alle haarvaten van de organisatie, dus ook de organisatie van mijn team. Het team staat op één. De titel van de functie verraad het al, je bent teamleader en geen projectmanager. Het project zie ik als secundair aan het team.

“Het is essentieel voor het functioneren van het team dat er aandacht is voor de mens.”

Wat zijn binnen je rol als teammanager de grootste uitdagingen?

De grootste uitdaging is het neerzetten van een goed team door middel van de juiste voorbereiding en begeleiding van de mensen in het team. Maar ook de vertaling van de visie en missie van de organisatie naar wat dat praktisch voor het team betekent. Mijn functie is teammanager, wat betekent dat ik alle focus en energie op het team moet hebben. Vanuit andere projecten heb ik gezien dat het essentieel is voor het functioneren van het team dat er aandacht is voor de mens. Als daar geen energie in wordt gestopt raakt het team uit balans en raakt het team stuurloos.

Op welke manier heb jij aandacht voor de mens in het team?

Ik merk dat ik het op gevoel doe. Belangrijk is daarbij goed luisteren, kijken en observeren. Hoe reageren de mensen om mij heen in bepaalde situaties? Maar ook uitvragen bij mensen wat er speelt en aan de hand daarvan verbeteringen doorvoeren. Verder is het belangrijk de groep te laten voelen dat zij ook een bepaalde mate van autonomie hebben, dat ze worden meegenomen in de besluitvoering. Het werkt goed om veel met collega’s te praten over hoe zij zaken aanpakken. Onlangs ben ik onderdeel geworden van een nieuw team in een organisatie waar ik nu een maand werk. Ik merk dat het opnieuw een uitdaging is om te bepalen hoe ik het leiderschap in dit team het beste kan uitdragen. Dat gevoel moet zich ontwikkelen aan de hand van interactie met het team, ook omdat ik de organisatie en de cultuur nog niet goed ken. Situationeel leidinggeven is een vorm van leiding geven die ik interessant vind. Het is vaak ontdekken bij mensen uit het team ‘wat werkt’. Als ik bij jou op bepaalde knoppen druk, wat gebeurt er dan? Waar is iemand gevoelig voor? Het kan ook voorkomen dat iets niet goed landt, dan ga ik daar het gesprek over aan. Als je daar transparant en eerlijk over bent kan je bijsturen waar nodig. Ik hou niet van om dingen heen draaien.

Hoe combineer je het managen van een team samen met het uitvoeren van een project?

Er zit een spanning tussen deze twee punten. Het project vraagt vaak iets anders dan ik als teammanager voor mijn team wil. Het is belangrijk om te prioriteren. Het project vraagt om veel zaken uit te voeren. Mijn team is in staat om een deel daarvan te realiseren. Er zit een limiet aan wat ik van mijn team kan vragen. Daarom staat het team voor mij boven het project. Aan de andere kant is het ook mijn doel om binnen het project mijn team dusdanig in te zetten dat we het maximale kunnen realiseren. Maar nooit ten koste van het team.

“Als een persoon goed in zijn vel zit, dan haalt hij het meeste uit zichzelf. Dat is goed voor de mens, maar ook voor het team. Daarmee is dat ook weer goed voor de organisatie in zijn geheel.”

Tot slot, wat vind je het leukst aan je werk?

De interactie met mijn mensen. Ik was verpleegkundig teammanager. Op een gegeven moment heb ik het leidinggeven losgelaten omdat ik iemand anders de kans wilde geven met het team aan de slag te gaan. In de periode daarna kwam ik erachter hoe erg ik het leidinggeven miste. Ik miste vooral het stuk coaching en de begeleiding van mensen. De uitdaging van een collega zoveel mogelijk in zijn kracht te zetten. Als een persoon goed in zijn vel zit, dan haalt hij het meeste uit zichzelf. Dat is goed voor de mens, maar ook voor het team. Daarmee is dat ook weer goed voor de organisatie in zijn geheel. Dat is waarom ik dit vak doe.

Door Diederik Vergroesen
Tekst Victor Moskalenko